CLUB DE GESTION FINANCIÈRE

Un cadre unique de réflexions et d’échanges sur les grands thèmes financiers d’actualité

« Comment redresser une banque dans un environnement de transformation réglementaire, économique et technologique

24 mai 2018

Par Laurent Mignon, Directeur général de Natixis

Tous les mois dans le cadre de son Club de Gestion Financière, Associés en Finance organise un petit déjeuner à l’attention de ses clients investisseurs, émetteurs et évaluateurs, au cours duquel est abordé un thème d’investissement. Ce jeudi 24 mai 2018, le Club accueillait Laurent Mignon, Directeur Général de Natixis et prochain Président du Directoire du groupe BPCE, sur le thème de la transformation de l’environnement règlementaire, économique et technologique des banques, et leur impact sur Natixis.

Laurent Mignon a réussi le redressement spectaculaire de Natixis qui sortait anémique de la crise financière de 2008. La banque d’investissement du groupe BPCE souffrait alors d’une perte de confiance de ses actionnaires, de ses collaborateurs et de ses clients. Elle était devenue le symbole français de la crise touchant le monde bancaire. Arrivé à la tête de la banque le 1er Mai 2009, au moment où l’action cotait moins de 1€ alors que trois ans plus tôt elle avait été introduite à 19,55€, Laurent Mignon mit en place un premier plan de redressement en 2010 : le plan « New Deal », dont l’objectif était de reconstruire l’image de Natixis et de relancer l’activité. Il reposait sur trois piliers : (i) la transparence et la bonne gouvernance, (ii) le recentrage de l’activité sur les clients et (iii) la création d’une colonne vertébrale structurant la banque. La baseline percutante de ce nouveau plan « Un groupe, une entreprise, trois métiers » souligne l’importance donnée à la communication autant à destination des collaborateurs que des clients. La mise en œuvre du plan a été accompagnée d’une réduction du profil de risque par un assainissement des lignes de portefeuilles contenant des titres toxiques et l’arrêt de l’activité de trading pour compte propre, ainsi que d’une refonte de la gouvernance de la société qui s’appuiera désormais sur deux instances de direction : le comité de direction générale et le comité exécutif notamment en charge du suivi du plan « New Deal ».

Un second plan intitulé « New Frontier » est lancé en 2013, suite à la crise qui a frappé la zone euro. Ce second plan, qualifié de plan de développement par Laurent Mignon, reposait sur trois leviers : (i) le développement et l’internationalisation des activités, (ii) l’optimisation du modèle d’affaire et (iii) la gestion active de l’allocation du capital entre les trois métiers cœurs. Il avait pour objectif de mettre en œuvre le positionnement stratégique que Natixis souhaitait adopter : « une banque de solutions à forte valeur ajoutée, entièrement dédiée à ses clients ». La ligne de conduite de Natixis était claire : optimiser ses dépenses en risque et en capital grâce à la mise en œuvre d’un modèle asset-light. La banque s’est donc concentrée sur l’Asset Management et la gestion active, peu consommatrice en risque et en capital, qui devient alors son métier phare. Elle ne cache pas son ambition de devenir leader sur ce segment d’activité, en allant à l’encontre des géants américains tel que Blackrock ou Vanguard qui proposent des solutions de gestion passive que Laurent Mignon qualifie de services « low-cost ». Il a orienté la banque vers un service premium qui valorise l’expertise de ses collaborateurs plutôt que la simple mise à disposition de ressources bilantielles et positionne alors Natixis dans un modèle « Originate to Distribute » qui la place dans une situation de meneuse et non plus de suiveuse.

La transformation opérationnelle de Natixis entre 2009 et aujourd’hui a été soutenue par un remaniement interne profond que Laurent Mignon synthétise en trois points. Le premier est la simplification de la structure et l’aplatissement de la hiérarchie interne. La suppression des multiples strates hiérarchiques simplifie les prises de décision et améliore la réactivité des équipes sans sacrifier la reconnaissance des collaborateurs qui peuvent désormais être promus expert leader, project leader ou manager selon les goûts et les talents respectifs des intéressés mais correspondant à un même niveau hiérarchique. Le second point concerne la création de valeurs communes, au sein de la galaxie Natixis et son modèle multimarque, nécessaire à l’implication de l’ensemble des collaborateurs dans la création de valeur. Le troisième point porte sur la réorganisation des postes et des métiers induit par les stratégies opérationnelles du groupe avec l’abandon de certains métiers et la pondération des ressources humaines et matérielles entre les trois activités cœurs : la Banque de Grande Clientèle, la Gestion d’Actifs et les Services Financiers Spécialisés.

En conclusion Laurent Mignon a évoqué le troisième plan stratégique de Natixis, nommé « New Dimension » planifié sur la période 2018-2020. Il présente ce plan comme celui de la pérennité, de la différenciation et de la digitalisation. Il a conclu en qualifiant la transformation opérée au sein de Natixis depuis 2009 d’une transition « d’une banque de bilan à une banque de talent ».

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